Thông minh nghe có vẻ ghê gớm, tuy nhiên đó chỉ là một trong những yếu tố tối thiểu cần có trong môi trường làm việc. Một khi đã qua ngưỡng bình thường, quá thông minh có thể là điều chẳng sung sướng chút nào.
Ví dụ điển hình là Enron Management Group (chuyên cung cấp dịch vụ về năng lượng, hàng hóa, trụ sở tại Houston, Texas).
Đội ngũ quản lý tại công ty Enron được mệnh danh là “những gã thông minh nhất trong ngành”.
Vốn phất lên rất nhanh từ năm 1985, doanh thu cực khủng nhưng sau khi quyền quản lý rơi vào tay những người "thông minh nhất", Enron đã thất thoát hàng tỉ USD và nhanh chóng giải thể vào năm 2001. Chính xác thì, quá thông minh chưa chắc đã được việc.
Làm kẻ quá thông minh chắc gì đã sướng
Vấn đề đối với những người thật sự thông minh là: Họ cho rằng bản thân hiểu biết nhiều hơn người khác. Họ thông minh nhưng điều đó không có nghĩa là họ có thể thuyết phục người khác tin vào mình.
Ví dụ, trong môi trường học tập, khi làm các bài tập nhóm, những người thông minh nhất và tài năng nhất thường quyết định sẽ đảm nhận hầu hết công việc. Họ không muốn mạo hiểm điểm số trên lớp bằng cách phân chia nhiệm vụ và hy vọng những bạn học kém hơn hay lười học có thể hoàn thành tốt phần việc của họ. Vì thế họ sẽ muốn làm hết việc của cả nhóm.
Từ đó, chu trình làm việc của người thông minh bắt đầu. Những người thông minh làm mọi việc tốt hơn hết thảy những người khác. Họ viết tốt hơn, lên kế hoạch tốt hơn, đánh giá mọi việc tốt hơn. Họ giỏi hơn ở tất cả mọi việc, cho đến khi họ trở thành chủ doanh nghiệp hay nhà lãnh đạo, thì thực tế chứng minh họ không còn giỏi hơn nữa, mà mọi việc bắt đầu trở nên tồi tệ hơn.
Người thông minh chưa chắc đã giỏi trong việc quản lý
Những người thông minh có thể có năng lực tốt hơn khi làm việc trong môi trường độc lập như nghiên cứu, phân tích, lập trình, nhưng để đạt được sự thành công trong môi trường làm việc tập thể thì họ cần có sự thấu hiểu hay kĩ năng giao tiếp với những người xung quanh.
Ví dụ, đối với một quản lý cao cấp, họ luôn cho rằng mình khôn ngoan hơn tất cả những người còn lại trong nhóm. Tuy nhiên thách thức lớn nhất mà người quản lý này phải đối mặt là có thể có nhiều người khác không đồng quan điểm với mình.
Do vậy, người quản lý này phải đầu tư thời gian để thuyết phục những người còn lại nếu muốn thúc đẩy công việc của mình.
Đáng tiếc là một tổ chức lại không vận hành như vậy, đặc biệt trong trường hợp bạn không có chút quyền hành nào đối với các đồng nghiệp của mình. Giải pháp duy nhất trong những trường hợp như vậy là tìm cách thuyết phục người khác, thay vì chứng tỏ bạn khôn ngoan hơn họ.
Trong thực tế, đôi khi người tài năng nhất lại nằm trong số những người quản lý kém hiệu quả nhất. Có thể thấy điều này trong lĩnh vực thể thao, các siêu sao đã giải nghệ thường khó đảm nhận thành công công việc huấn luyện hoặc quản lý vì họ phải giám sát những người “bình thường” không được trời ban cho khả năng thiên bẩm như họ.
Một trường hợp cụ thể chính là huyền thoại bóng rổ nhà nghề Mỹ (NBA): Michael Jordan.
Ông được coi là vận động viên bóng rổ xuất sắc nhất mọi thời đại. Sức ảnh hưởng của Michael Jordan trong quá khứ lớn tới mức, Nike từng chịu chi tới 5000 USD tiền phạt mỗi trận, để Jordan mang đôi Air Jordan 1 phối màu đen/đỏ vào sàn đấu.
Tuy là vận động viên xuất sắc như vậy nhưng Jordan chưa bao giờ thành công trong cương vị huấn luyện viên hay người lãnh đạo đội bóng. Con người này sinh ra chỉ để chơi bóng, chứ không phải dạy người khác ném bóng vào rổ. Đáng tiếc là như vậy.
Thông minh cần phải phát huy đúng cách
Một vài doanh nghiệp lớn nhất và thành công nhất trên thế giới thường không bố trí những người thông minh nhất vào vị trí lãnh đạo các bộ phận chính.
Thực tế họ thường chọn những người có năng lực bình thường, trung bình. Những tổ chức này chỉ có một vài người thông minh để chuẩn hoá, tự động hóa và biết giao công việc cho những bộ phận chính theo cách mà những nhân viên bình thường không thể làm được.
Trông đợi những con người thông minh nhất, tài năng nhất lãnh đạo và quản lý các đội ngũ nhân lực có lẽ rất hay ho về mặt lý thuyết nhưng thực tế thì còn phải kiểm chứng.
